Практика применения ДОТУ на предприятии. Анализ

Практика применения ДОТУ на предприятии. Анализ

День добрый! По запросу читателя публикую усеченный вариант анализа ситуации на предприятии. Эта записка является дополнением к ранее выпущенной работе. Изначально в цикле статей я не планировал углубляться в анализ документов (ввиду больших временных затрат на оформление материала). Если такой формат будет интересен (в чем я сомневаюсь), то в дальнейшие записки будут внесены изменения. Все данные публикуются с искажением (используются коэффициенты понижения/ повышения) для сохранения коммерческой тайны.

Блок 1. Основные показатели

Продажи:

Видно, что за май-сентябрь компания продает 60% объема, такая сезонность объясняется нишей компании (поставка строительного материала). Можно заметить, что вход в сезон и выход из него очень резкие, при этом производство не покрывает потребностей продаж в пиковые месяцы. Финансовая нагрузка возрастает в апреле-мае, когда нужно закупать сырье на будущие месяцы, кроме того на этот период приходиться закрытие дорог. С учетом того что кредиторская задолженность оборачивается за 30-40 дней, то при закупке сырья в апреле, расплачиваться за него придется в мае, однако рост продаж еще не обеспечивает необходимых поступлений, так как при среднем сроке оборачиваемости ДЗ в 20 дней, деньги будут приходить в начале июня. Кроме того предприятию желательно делать запас готовой продукции перед сезоном так как из таблицы «Блок 1» видно что в зимние месяцы у производства большие резервы. В октябре организация выплачивает дивиденды, а также финансирует закупку оборудования для последующих периодов.

В зимние месяцы деятельность компании убыточна. Изменение денежного потока и Чистая прибыль показаны в виде % от продаж текущего месяца. Соответственно этому финансировать закупку дополнительного сырья зимой практически невозможно без привлечения заемных средств. Денежный поток – следствие сезонности, в периоды кассовых разрывов компания привлекает овердрафты. Рентабельность компании колеблется от 6 до 9% в зависимости от года.

Коэффициент хранения остатков изменяется согласно сезонности, так как есть минимально необходимый уровень остатков (для поддержания глубины основных позиций). Отмечу, что многие производители держат 50% от месячного объема продаж на складе, такова специфика отрасли. Высвобождение из оборота денежных средств в размере 10% от складских запасов, а на следующий год 20% позволит сократить количество заемных средств, а также формировать закладку.

Блок 2. Производство

Из производственной таблицы видно, что коэффициент использования оборудования достаточно высокий (предельным считается 85%, но он редко достижим). Простои по причине «нет заказа» связаны с сезонностью. Работать можно над пунктом 3, в частности переходы на любом оборудовании отнимают производительность, поэтому одна из подзадач проекта будет связана с работой над ритмичностью производства. Определением оптимального цикла производства одного типа продукции на одном рабочем центре. Первая причина отклонений в этом проекте разбираться не будет (только в рамках регламентации)

Блок 3. Страховые запасы

В данной таблице отражен объем страховых запасов сырья с измененными коэффициентами. Из-за разнотипности оборудования некоторые производственные центры производят ограниченный тип номенклатуры, при этом данный филиал может продавать эту продукцию. Определение оптимальной схемы расположение оборудования позволит снизить количество страховых запасов и высвободит дополнительные денежные ресурсы.

Блок 4. Заинтересованные лица

Текущая схема взаимодействия:

1. Управляющая компания определяет годовые планы
2. Производственные филиалы осуществляют выполнение планов выпуска продукции, а также занимаются продажами на своих территориях
3. Торговые филиалы имеют только склады и занимаются сбытом продукции
4. Производственные филиалы сообщаются между собой и обеспечивают другие подразделения готовой продукцией
5. Операционное управление производством осуществляет директор филиала, он определяет загрузку, а также выполняет заказы других филиалов
6. Конфликтные ситуации разрешает управляющая компания, она также курирует вопросы развития, выполнения планов, может вмешиваться в операционное управление филиала

Основные проблемы в схеме взаимодействия:

1. Из-за различного выполнения плана продаж всеми подразделениями производственный план быстро становиться не актуальным. Отклонения происходят не только из-за падения/роста продаж, но из-за изменения их структуры и неравномерного распределения по времени.
2. Директор производственного филиала в такой схеме будет отдавать приоритет своему склад
3. Логистика между подразделениями осуществляется 20-ти тонными фурами, что влияет на сроки обеспечения продукции (пока сформируется машина)
4. Управляющая компания и филиалы находятся друг от друга на расстоянии 250-1500 км., что усложняет взаимодействие.
5. Децентрализованная схема управления производственной загрузкой с одной стороны обеспечивает компании скорость и гибкость (основное конкурентное преимущество), а с другой стороны создает определенные трудности.

Блок 5. Предпочтения клиентов.

Анализ ожиданий клиентов производился на основе регулярно проводящихся опросов (1 раз в квартал). В сезон для большинства клиентов на первом месте скорость поставок, при этом они готовы платить на быструю доставку продукции. Поэтому компанией еще в 2011 году было принято решение сделать ставку на короткие сроки. Отсюда вытекает одно из ключевых ограничений проекта: при сокращении остатков готовой продукции скорость поставок должна сохраняться и даже увеличиться, срыв из-за ошибок внедрения обойдется компании в потерю всей чистой прибыли.

Блок 6. Анализ спроса.

Анализ спроса осуществляется на основании следующих источников:

1. Информация о вводе жилья в разрезе регионов
2. Анализ экономики каждого региона и его стратегии развития (отсутствие такого документа – это также важная информация)
3. Объем складских остатков конкурентов.
4. Анализ производственных мощностей в регионе.
5. Важным моментом в анализе внешних данных является их объективность. В своей практике я использую следующую схему: один источник дает погрешность в 50%, каждый последующий уменьшает погрешность в 2 раза. 4 источника данных дают точность в 93,75%.

В данной статье я изложил краткий разбор аналитических данных. При этом предпочел не выкладывать теоретические модели на основании которых проводился сбор информации её анализ. Если вам интересно читать такие разборы, то они будут включаться в последующие публикации.

Источник