"Россия — страна, которая строится сверху вниз"

Один из крупнейших экспертов мира по бережливому производству Джеффри Лайкер рассказал, почему россияне не ждут от компаний хорошего сервиса, чем плохи новые технологии и почему для японского управленца уволить сотрудника — позор

«Русские подсознательно согласны на плохое обслуживание»

— Что такого особого в японских компаниях? Почему именно они придумали бережливое производство?

— Эта концепция корнями уходит в саму японскую культуру. Традиционно в Японии очень сильны трудовая этика и стремление к аккуратности. Во многих городах лавки открываются в шесть утра, а их владельцы приходят еще раньше, чтобы помыть тротуар, по которому придут первые покупатели. Японцы — перфекционисты: они чтут мастеров высокого класса и при этом горят желанием их превзойти. Если говорить про Toyota, где впервые придумали бережливое производство, эта компания названа в честь Сакити Тоёды, которого считают величайшим из японских изобретателей. Тоёда создал первый в мире электрический ткацкий станок. Когда изобретатель умирал, он ​завещал своему сыну Киитиро сделать что-то великое для общества, и тот основал автомобильную компанию.

Страсть к инновациям, унаследованная от отца, породила философию кайдзен — системы планирования, которая построена на планомерном, шаг за шагом, улучшении системы производства. ​Тайити Оно, директор одного из заводов Toyota, добавил к этой философии акцент на бережливость — он перестроил систему производства так, чтобы на каждую задачу тратилось не больше ресурсов (материалов, рабочих рук, времени), чем это действительно нужно. Когда в 1960 году Toyota начала продавать машины в США, ее там никто не знал. Но в 1973-м, когда из-за нефтяного эмбарго взлетели цены на бензин, американцы оценили преимущества экономных японских автомобилей. Постепенно в США заинтересовались производственной системой японских компаний — такие гиганты, как Ford, стали перенимать принципы кайдзен. К настоящему времени многие крупнейшие компании мира внедрили у себя отдельные элементы бережливого производства или даже полностью перешли на его принципы.

— Вы говорите только о промышленных компаниях?

— Вовсе нет. Я знаю десятки компаний из других сфер — ретейл, финансы, здравоохранение и др. Мой любимый пример — американская сеть клиник ThedaCare: в 2002 году ее CEO, Джон Туссен, посетил «бережливую» компанию Ariens, которая производила снегоуборочные машины. Он был поражен, насколько слаженно работают сотрудники: вся компания функционировала как один симфонический оркестр и была очень прибыльной. Туссен решил перенести систему ее работы в сферу здравоохранения. Он стал выяснять, можно ли улучшить сервис компании, и обнаружил самый чувствительный для бизнеса и клиента недостаток: между посещением пациентом врача и назначением лекарств порой проходила неделя или даже больше. Пациент приходил к врачу, тот выписывал ему направление, больной шел в диагностический центр, сдавал там кровь и три дня ждал результаты — а потом снова шел к доктору, который выписывал ему лекарства. Туссен нашел решение — разработал небольшие аппараты для экспресс-анализов крови, которые поставили прямо в клиниках. Теперь между визитом к доктору и выписыванием рецепта проходил всего час. Точно так же ThedaCare сократила сроки получения рентгеновских снимков, проведения операций, получения лекарств в аптеках, назначения курса лечения онкологических заболеваний. Ее финансовые показатели взлетели всего за несколько лет.

​— Почему далеко не у всех компаний, которые пытаются внедрить бережливое производство, это получается? Может быть, дело в менталитете?

— Все зависит от культуры, но важно правильно понимать это слово. Когда ты говоришь «культура», все в первую очередь думают про национальный менталитет. Это отчасти справедливо. Возьмем, например, вашу страну. Россия — страна, которая строится сверху вниз: люди у вас восхищаются сильными, жесткими лидерами. При этом вы не привыкли ждать от компаний высокого уровня сервиса: при советской власти люди подолгу стояли в очередях, чтобы купить бытовые товары, и русские подсознательно согласны на плохое обслуживание, лишь бы приобрести то, что вам нужно. Как следствие, и сами компании не стремятся улучшить процессы и работу с клиентом. Но национальная культура — не единственный уровень менталитета: есть и культуры более мелких сообществ. Например, в Москве ментальность другая, чем в России в целом, а у отдельных слоев москвичей — своя собственная. И у организаций тоже есть своя культура, которую удается менять.

— В России есть компании, которые хотят стать бережливыми?

— Конечно. Например, я помогал «Росатому» перестроить их работу над новыми проектами, а Сбербанк несколько лет назад заказал для сотрудников тысячу экземпляров «Дао Toyota» в специальном издании. Конечно, на культуру любой организации будет влиять общая культура страны, и для ваших компаний переход к бережливому производству будет трудной задачей. И все-таки в рамках компании можно взрастить собственный менталитет. Когда Toyota только открывала бизнес в России, ее руководство довольно быстро увидело, что трудовая культура у вас в стране на порядок ниже, чем в Японии. Компания могла согласиться на компромисс в духе: пусть российское отделение работает, как может, не будем ждать от него многого. Но у японцев в крови тяга к совершенству, и они не могли удовлетвориться этим. Руководство Toyota в России бросило все силы на правильный рекрутинг: нанимало только тех людей, которые разделяли те же ценности, что и компания. Японские лидеры тренировали российских, которые отвечали за завод в Санкт-Петербурге. Чтобы выстроить в российском отделении такую же культуру, как в головном, понадобились годы — и все-таки это удалось. Как удалось и в других странах — в Индии, Китае, США и т.п. Тот же «Росатом» после распада СССР, когда он еще существовал в виде министерства, работал совершенно неэффективно, но когда его руководство решило трансформировать организацию в успешную, конкурентную компанию, они довольно быстро стали делать успехи.



— Так в чем же дело? Почему многие компании, пытающиеся стать «бережливыми», ничего не добиваются?

— Беда в том, что они пытаются копировать только отдельные инструменты. Например, многие компании хотят внедрить у себя канбан — ставят у себя в офисе специальные доски и начинают двигать по ним карточки. Но канбан — это не просто доска и карточки: его механика отражает реальные бизнес-процессы. Она позволяет увидеть слабые места в производстве и логистике, но чтобы их устранить, компания должна быть готова перестраивать сами процессы. А готовыми к этому оказываются немногие. В итоге карточки теряются, люди забывают их обновлять, перестают понимать, что они означают, и в компании воцаряется первоначальный хаос. Или, например, управленцы внедряют у себя принцип стандартизированной работы — это такая практика, когда компания определяет самый удобный и экономный способ, например, сборки изделия или доставки товара потребителю, а затем все сотрудники должны его придерживаться. Стандартизированная работа — очень эффективный инструмент, но ведь «бережливые» компании не застревают на каких-то раз навсегда выбранных «лучших» способах работы, они все время ищут, как сделать их экономнее, быстрее, удобнее. А большинство компаний просто наказывает сотрудника, который в чем-то отклонился от «идеального» способа работы и не интересуются: а вдруг он поступает так, потому что придумал, как делать работу еще лучше?

Кто такой Джеффри Лайкер

Джеффри Лайкер — профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета. В начале 1980-х Лайкер отправился в Японию, чтобы изучать систему производства Toyota и других японских автомобильных компаний. В середине 1990-х он помогал внедрять принципы бережливого производства на заводах Ford. Мировая известность к Джеффри Лайкеру пришла в 2004 году, когда он подвел итоги своего исследования культуры японских компаний в книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Книга стала международным бестселлером. Сейчас Лайкер считается одним из крупнейших мировых экспертов по бережливому производству. 6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с лекцией, организованной компанией BBI.

«Если спроса нет, выключи машины и дай сотрудникам отдохнуть»

​— Что первым делом должен поменять в компании менеджер, который решил сделать ее «бережливой»?

— То, что находится в головах у людей. То, как сотрудники действуют, определяется их предыдущим опытом. Если сотрудник не слишком мотивирован, чаще всего это происходит потому, что он думает: «Когда у меня есть идея, меня никто не слушает. Более того, если я начну критиковать сложившееся положение дел, я могу попасть в большую беду. Поэтому я буду помалкивать и держать свои мысли при себе». Самая важная задача менеджера — показать такому сотруднику, что его предложения пытаются воплотить на практике. Они могут улучшить работу, а могут и ухудшить — но сотрудник в любом случае увидит, что к нему прислушиваются, и его вовлеченность в дела компании повысится.

— Тайити Оно учил, что компания должна максимально сократить семь видов потерь — времени, материалов из-за дефектов и т.д. Каких ненужных трат компания должна бояться больше всего?

— Трат из-за перепроизводства продукции. Обычно менеджеры измеряют эффективность работы объемами продукции, и когда им говорят, что перепроизводство — страшная угроза компании, у них взрывается мозг. Одна из идей Тайити Оно: если спроса нет, выключи машины и дай сотрудникам отдохнуть. Вот почему японские компании стараются заранее досконально изучить рынок и потенциальный спрос — продукции нужно производить ровно столько, сколько нужно. Иначе ты просто гоняешь людей попусту, заставляя тратить время и силы на работу, которая никому не нужна.

— Как компании должны относиться к сотрудникам?

​— «Бережливые» компании строят бизнес на двух столпах. Первый — это постоянное улучшение методов работы. Чтобы это улучшение стало возможным, сотрудники должны приходить к руководителю с новыми идеями. Но этого не произойдет, если он их не ценит. Вот почему второй столп — это уважение к людям. Японские компании говорят своему работнику: ты не наемный сотрудник, ты наш партнер. Мы все большая команда, а компания — наш дом. Если я тебя уважаю, я буду инвестировать в тебя, развивать тебя, найду возможности, чтобы ты рос и мог приносить все больше пользы. В японской компании считается позором увольнять сотрудника. Принимая нового человека, компания берет на себя обязательство сделать все, чтобы он мог гарантированно сохранить работу. Если человек работает плохо, менеджер старается научить его работать лучше, найти ему более подходящее применение. И лишь когда управленец испробовал все методы, он увольняет сотрудника, испытывая при этом глубокое чувство вины.



Что такое бережливое производство

В 1930-е годы директора Toyota разработали кайдзен — философию постоянного улучшения всех бизнес-процессов. Кайдзен фокусируется на борьбе с несколькими видами потерь — нецелевым расходованием ресурсов из-за ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, хранения лишних запасов и т.п. Философия кайдзен легла в основу более широкого набора методов бережливого производства, позволяющих компаниям сокращать издержки. Сам термин lean manufacturing стал популярен на Западе благодаря книге «Машина, которая изменила мир», опубликованной в 1991 году историками автомобилестроения Джеймсом Вомеком, Дэниелом Джонсом и Дэниелом Рузом, и особенно благодаря вышедшей в 2004 году «Дао Toyota». Среди компаний, внедривших у себя бережливое производство, — Ford, Nike, Intel, Caterpillar Inc., Kimberley-Clark Corporation и многие другие.

«Надо развивать людей, а не технологии»

— Чем отличаются по менталитету западные и восточные предприниматели?

— Первое различие — в том, что для азиатов характерно мышление с прицелом на отдаленную перспективу. Японские компании стараются не закрывать заводы, даже если те убыточные: они уверены, что если смогут удержать ценные команды сотрудников, то в отдаленной перспективе выиграют. Американцы концентрируются на том, что могут получить сейчас, и часто упускают более крупную выгоду в будущем. Второе крупное различие связано с индивидуализмом и коллективизмом. На Западе превыше всего ценятся свобода и независимость. Кто главный герой американской культуры? Ковбой, который едет из города в город: здесь он спасет девушку, там за деньги защитит город от бандитов, но он всегда один, и единственная прочная связь, которая у него есть, — это связь с его личной выгодой. Прежде чем что-то предпринять, он спрашивает себя: а что я с этого получу? У японцев все иначе: они работают ради блага семьи, процветания компании и будущего своей страны. Некоторые психологи вдобавок отмечают, что люди из восточных стран видят цельную картину там, где европеец и американец фокусируются на деталях. Например, американца и японцам показывали одну и ту же картинку с аквариумом и спрашивали, что они на ней видят. Американец отвечал: «Экзотическую рыбку и очень красивый коралл». Японец же говорил: «Я вижу рыбку-мать, которая прячет своих детей под кораллом, испугавшись вон той большой рыбины». Японцы умеют соединять части в единое целое — именно поэтому им удается так спланировать все этапы сложного процесса, чтобы улучшить сразу всю работу.



— Китайские компании трудно назвать бережливыми, но сейчас они активно теснят японские во многих сферах — например, в производстве электроники. Почему так получается?

— Китайцы во многих отношениях похожи на японцев, но у них другая история — они полвека пытались строить коммунизм. При Мао считалось, что инновации разрушат китайскую экономику: работать надо в полях, а не на современных предприятиях. У китайцев не было мотивации, чтобы думать, как предприниматели, и внедрять что-то новое. Единственными компаниями в КНР были неповоротливые госкорпорации, в которых у людей отсутствовали реальные амбиции чего-то добиваться: каждый просто делал свою работу и шел домой. Когда Китай сделал выбор в пользу рыночной экономики, все стало меняться очень быстро. Частные компании стремятся стать конкурентными и, выходя на мировой рынок, стремительно оптимизируют бизнес-процессы. Однажды я спросил своего японского коллегу — одного из ведущих экспертов по по бережливому производству, который много ездил по миру, помогая перестраивать процессы в компаниях: «В какой стране вам было легче всего внедрять бережливое производство?» Он ответил: «В Китае». — «Почему?» — «Потому что китайцы, как и японцы, прежде всего думают о коллективе. Китаец, владеющий компанией, стремится к тому, чтобы сделать ее прибыльной, и будет слушать всех, кто готов подсказать ему хорошую идею». — «А в какой стране приходилось труднее всего?» — «В США. Там все слушают только себя и до конца будут продолжать делать по-своему, даже если увидят, что компания на краю гибели». Сейчас Китай быстро движется к бережливому производству — для этого в стране есть все необходимое.

— Как сейчас развивается сама концепция бережливого производства? Что нового в ней появилось в последние годы?

— Одна огромная тенденция, которую лично я считаю опасной. Это автоматизация и связанное с ней желание все напичкать сенсорами. Многие промышленные компании считают, что для того, чтобы повысить производительность, нужно уволить большую часть рабочих, а все заводские автоматы оснастить датчиками, подключить их к интернету вещей, а потом анализировать информацию, пытаясь понять, что требуется улучшить. На мой взгляд, это тупик. Представьте, что головной офис компании находится в США, а завод, например, в России. Если у вас на предприятии возникла техническая проблема, какая польза вам от тысяч тревожных сообщений, которые поступят с датчиков? Вам будет нужна команда, которая отвечала бы за все на месте — поехала бы и посмотрела, в чем дело, а потом очень быстро исправила ситуацию. Директора компаний видят в технологиях панацею. Они думают: «Я куплю новую технологию, внедрю ее, и все проблемы мигом решатся». Но если в компании нет хорошей организации, вы, скорее всего, даже не увидите проблему. Именно поэтому надо развивать людей, а не технологии. Перед тем как приобрести новые станки, попробуйте работать эффективнее на том оборудовании, которое у вас стоит сейчас.

 

Источник